Идеология является наиболее важной составляющей системы, поскольку какими бы эффективными не были инструменты, если они находятся в руках незаинтересованных людей, толку не будет. Более того, из-за неправильных идеологических установок (или отсутствия таковых) проекты ЛШС в некоторых случаях могут принести больше вреда, чем пользы.
Те преимущества, о которых говорилось в первой теме, становятся реальностью, если изначально обозначить и согласиться с определенными условиями. Конечно, перевоспитать взрослых людей практически невозможно (хотя со временем, в организации может сформироваться соответствующая деловая культура), но вполне реально установить четкие правила “игры” и своевременно корректировать нежелательные проявления. Поверьте, это работает! Большинство людей склонны соблюдать имеющиеся установки, если таковые четко прописаны и оговорены.
Уважение – хотя это понятие является прописной истиной, тем не менее, мы часто встречаемся с его недостатком, в том числе и в деловой среде. Принципы уважения должны активно культивироваться. В частности, очень важным моментом является уважение мнения других людей. |
В команде должна быть создана атмосфера, позволяющая всем ее отдельным членам генерировать идеи свободно, без риска быть осмеянным. Именно благодаря неограниченному потоку творческой мысли рождаются отличные решения. Те же самые принципы касаются и возможности задавать вопросы. Кто-то просто может не владеть информацией в отношении определенного момента и нуждаться в пояснении. Кроме того, всячески должно поощряться стремление критически рассматривать существующие процессы, методы, инструкции и т.д. Поэтому ни у кого не должно возникать опасений в том, что его вопрос посчитают глупым. Здесь будет уместна известная пословица – “Самый глупый вопрос это тот, который вы не задали”.
Еще одной очень важной частью идеологии является ориентир на улучшение процесса, а не на поиск виноватых. Нужно понимать, что в ходе реализации проекта ЛШС будут выявляться недостатки, и многие из них, в той или иной степени, будут связаны с конкретными людьми, в том числе членами команды. |
Тем не менее, нужно систематично и грамотно переносить акцент на процесс и возможности его улучшения. Если мы действительно хотим добиться успеха, то нужно отнестись к этому принципу как к нерушимой заповеди. Любые попытки обвинений должны вежливо, но строго пресекаться, при этом нужно постоянно напоминать об установленном правиле, с которым все изначально согласились.
В англо-говорящей деловой среде в последнее время слово “проблема” стали заменять словом “возможность” (opportunity), подразумевая возможность для улучшения. Кто-то может посчитать это перегибом политкорректности и нежеланием называть вещи своими именами, но поверьте, люди гораздо позитивнее реагирует на появившиеся возможности, чем на навалившиеся проблемы. Можете не сомневаться, такая психология универсальна, она присуща как представителям западного мира, так и “нашему брату” с постсоветского пространства.
“Перемен требуют наши сердца…” – но зачастую перемен, как раз таки, мы и не хотим, если они влекут за собой необходимость изменения нашей деятельности, или устоявшихся привычек. |
Конечно, не стоит обобщать, но все же большинство из нас не желает выходить из зоны комфорта. В одной организации проводилась работа по стандартизации методов делопроизводства, используемых специалистами смежных отделов. Все они жаловались, что когда им приходится замещать своих коллег в смежных отделах, они сталкиваются с большими трудностями из-за серьезного различия в подходах. Тем не менее, в процессе стандартизации одним из главных аргументов выдвигаемых против предлагаемых изменений было “мне так удобней”. Лишь только через некоторое время после внедрения сотрудники смогли полностью осознать ценность данной инициативы.
Для того чтобы убрать, или хотя бы снизить сопротивление переменам нужно делать следующее:
Во-первых, необходимо должным образом информировать людей о необходимости предлагаемых перемен, чем больше они знают и понимают для чего это делается, тем меньше будет сопротивление.
Во-вторых, необходимо вовлекать персонал в работу над изменением и в процесс принятия решений. Во время одного из проектов Лин Шесть Сигм командой была разработана новая инструкция, которая затрагивала несколько производственных отделов. Когда на одно из совещаний пригласили представителей отдела, ранее не принимавших участия в разработке данной инструкции (но им предварительно ее выслали для ознакомления), первоначальная реакция была крайне негативной, но когда ведущий собрания напомнил, что их пригласили, как раз для того, чтобы сделать этот документ лучше, началось более конструктивное обсуждение. В конечном итоге к инструкции был добавлен всего один пункт (хотя и достаточно полезный), и это несмотря на то, что отрицательное отношение было ко всему документу! Вовлечение и причастность творят чудеса!
Есть такое классическое высказывание “У нас это не будет работать!” – эту фразу приходится слышать регулярно, причем не только из уст рядовых сотрудников, но и руководителей. Звучит она на всех языках мира без исключения. |
Обычно приводится целый перечень причин доказывающих неприемлемость предлагаемого подхода (или вообще чего-либо) в местных условиях, причем называемые причины совершенно одинаковые, как под копирку. Ну разве что в русскоязычной версии добавят, что наши условия сильно отличаются от западных и посему инициатива обречена на провал. Естественно, существуют разные отраслевые, или геополитические ситуации, но нет таких процессов, которые не нуждаются в улучшении. Лин Шесть Сигм достаточно гибкая система, которая может успешно применяться на любых континентах и в различных областях деятельности. Но вам как участникам этой системы нужно приложить немало усилий, чтобы преодолеть присущее человеческой природе сопротивление переменам.
Принцип равенства очень важен для работы над проектами Лин Шесть Сигм. Команда может иметь в своем составе сотрудников, находящихся на различных уровнях должностной иерархии (иногда в команде оказываются начальники и их подчиненные), но в рамках проекта ЛШС эти “ранговые” различия убираются. |
Хотя в системе ЛШС предусмотрены разные роли (об этом более подробно в последующих главах), это ни в коей мере не идет в ущерб идеи равенства. Все члены команды свободно высказываются и вносят свои предложения вне зависимости от своей постоянной должности, или предписанной роли в проекте ЛШС. Весомость доводов любого члена команды возникает благодаря четкому обоснованию, а не должностному статусу. Начальники, являющиеся членами команды, вынуждены аргументировать свои соображения на общих основаниях. Такое положение вещей очень положительно сказывается на эффективности проектов Лин Шесть Сигм. Помните известную шутку? (которая, к сожалению, имеет место в реальной жизни) – “Правило №1 – Начальник всегда прав. Правило №2 – Если начальник не прав, смотреть пункт первый”. В философии Лин Шесть Сигм нет места такому подходу. Творческий и интеллектуальный потенциал персонала может в полной мере раскрыться в атмосфере равенства.
Мотивировать других – это ответственность всех ролей, задействованных в Лин Шесть Сигм. Руководство делает это, акцентируя значимость для компании участия сотрудников в программе, а также признавая их вклад в успех проекта. |
Мотивация может быть как внешней, так и внутренней (т.е. личной).
Зеленый пояс действует в качестве координатора во многих проектах и поэтому он также должен мотивировать людей, работающих с ним над проектом; в его случае мотивирование выражается в создании позитивной атмосферы на встречах, своевременное выражение благодарности за выполненные членами команды задания и т. п.
А как насчет личной мотивации? Есть масса факторов, способных мотивировать людей, задействованных в проектах ЛШС. |
Если вы человек деятельный и творческий, если вы получаете удовольствие от полученных результатов, то Лин Шесть Сигм для вас. ЛШС предоставляет массу возможностей для реализации ваших интеллектуальных и творческих способностей. Карьерный рост? Улучшение своей финансовой ситуации? Принимая участие в системе, востребованность в которой постоянно растет, вы значительно повышаете свою конкурентоспособность, и тем самым имеете отличные шансы на продвижение по карьерной лестнице и улучшение своего материального положения.
The post Идеология Лин Шесть Сигм first appeared on Университет Лин Шесть Сигм.]]>Эта африканская пословица в полной мере относится к миру бизнеса, где, как всем известно, выживает сильнейший. А если точнее, то на фоне возрастающей конкуренции и нестабильного потребительского спроса выживают компании способные предоставлять качественные товары, или услуги и при этом затрачивать на их создание минимум ресурсов.
Для этого, собственно говоря, и нужна методология Лин Шесть Сигм (Бережливое производство и Шесть Сигм).
Итак, что же такое Лин Шесть Сигм? Если дать короткое определение, то это методология улучшения рабочих процессов. Более развернутый вариант: Структурированный подход, позволяющий достичь системного понимания рассматриваемого процесса, определить и устранить потери возникающие на различных его этапах, а также добиться снижения вариативности результатов (выходных параметров) данного процесса. |
Как вы уже заметили понятие “процесс” является центральной темой данной методологии. В действительности, любая организация, и ваша в том числе, представляет собой процесс (или серию процессов). Соответственно для того, чтобы сократить расходы и повысить производительность, необходимо этот процесс улучшить.
Улучшением своих процессов с помощью системы Лин Шесть Сигм занимаются известные компании с мировым именем. На территории постсоветского пространства эту методологию начали внедрять не так давно, тем не менее, первые результаты уже имеются. Ниже приведен лишь небольшой репрезентативный перечень:
Более полный список иностранных компаний, внедряющих Лин Шесть Сигм можно посмотреть также на сайте Wikipedia
Сбережения этих компаний за время использования данной методологии исчисляются миллиардами долларов (в противном случае никто бы не тратил на это время и ресурсы).
Понятно, что если такие передовые корпорации смогли повысить свою эффективность благодаря Лин Шесть Сигм, то и ваша организация может извлечь значительную выгоду от внедрения данной методологии.
Почему же компаниям необходим такой систематизированный подход как Лин Шесть Сигм? Давайте поразмыслим. Уже упоминалось, что в основе деятельности любой организации лежит процесс (или серия процессов). У каждого работника компании, в том числе у руководителей различных отделов и уровней, существует своя должностная инструкция и понимание того, как нужно хорошо и продуктивно работать, но зачастую бывает так, что никто и никогда должным образом не рассматривал весь процесс от начала и до конца.
Если процесс состоит из шагов А, Б, В, Г и Д, а вы, отвечаете за шаг В, то у вас может не быть четкого понимания происходящего на этапах Б и Г, не говоря уже о ситуации на А и Д. Конечно, вы можете знать весь процесс в целом (если конечно вас не вчера приняли на работу), но речь идет о нюансах, тонкостях, специфике проблем. А ведь результат вашей работы зависит от всех шагов процесса! У руководителя более высокого звена (который вроде бы и стоит над всем процессом) другая проблема – он может не владеть детальной ситуацией ни на одном из этапов и, соответственно, полная картина процесса у него также складывается далеко не идеальной. |
И еще, не стоит забывать, что ваше предприятие находится в постоянной динамике развития: увеличиваются объемы, добавляются направления деятельности, меняются условия и т. д. В вашей организации как в лоскутном одеяле зачастую разнородные сегменты один за другим постепенно добавляются к единому полотну. И поэтому, даже если когда-то все было более или менее гладко и понятно, то текущая ситуация может быть иной, и не факт, что добавленные сегменты процесса теперь хорошо сочетаются друг с другом. |
Кроме того присутствует множество чисто психологических факторов. Самый банальный фактор связан с рутиной, из-за которой наши глаза “замыливаются” и мы не видим вполне очевидных вещей. Во время одного из проектов Лин Шесть Сигм была выведена на экран инструкция, которой участники совещания пользовались регулярно в своей рутинной работе, и никаких вопросов по ней ранее ни у кого не возникало. Но теперь, когда инструкция была подвергнута критическому анализу, вдруг оказалось, что некоторые пункты не соответствуют действительности, а другие просто бессмысленны. В конечном итоге от первоначальной инструкции практически ничего не осталось. |
И еще один фактор. Даже если искренне радеете за общее дело, вы, прежде всего, несете ответственность за свой участок и все ваши действия так или иначе направлены на успех именно вашей непосредственной работы. Например, персонал техобслуживания, заинтересован в том, чтобы у них всегда были в наличии самые качественные запчасти (ненадежные запчасти означают частые поломки). А у отдела материально-технического снабжения может стоять несколько иная задача – не выйти за рамки бюджета (поэтому они склонны обращаться к поставщикам с самым низким ценовым предложением). |
Понятно, что в отделе Техобслуживания тоже думают о бюджете, а закупщики необязательно стремятся приобретать металлолом, но все же вышеуказанная тенденция сохраняется. У каждого отдела своя задача. Повторюсь, вовсе необязательно это происходит из-за собственнических соображений (хотя такое, к сожалению, тоже не редкость), просто, находясь в разном положении, у нас существует естественная склонность видеть те же самые вещи по-разному.
Вся прелесть Лин Шесть Сигм заключается в том, что, по крайней мере, на время проекта команда становится собственником всего рассматриваемого процесса – от начальной его точки до конечной. При этом все вышеуказанные ограничения сводятся к минимуму. Такое положение уже само по себе уникально и создает благоприятную почву для решения существующих вопросов. |
Но, конечно, на этом преимущества не заканчиваются, поскольку в вашем распоряжении есть отработанная система и отличный набор инструментов. Хорошее основание и системный подход – это беспроигрышная комбинация
The post Зачем нужна Лин Шесть Сигм и что это дает first appeared on Университет Лин Шесть Сигм.]]>Лин Шесть Сигм на сегодняшний день является наиболее известной и успешной методикой совершенствования бизнес-процессов. Методология успешно применяется как большими компаниями с мировым именем, так и предприятиями среднего и малого бизнеса. В основе методологии Лин Шесть Сигм лежат две концепции: Шесть Сигм (Six Sigma), имеющая американские корни, и рожденная в Японии концепция Лин (Lean). После некоторого периода, когда данные концепции отчасти конкурировали между собой, заимствовали отдельные подходы друг у друга, показывали отличные результаты в различных отраслях, наконец, так и не выявив победителя, было предложено объединить обе концепции в одну, назвав ее Лин Шесть Сигм.
Методология Лин Шесть Сигм, являясь наиболее распространенной методикой повышения эффективности в развитых странах, постепенно завоевывает признание и в России. Множество компаний уже опробовали данную методологию и подтвердили ее эффективность. Эти компании интенсивно обучают свой персонал тем самым стремясь сделать Лин Шесть Сигм постоянной движущей силой в улучшении рабочих процессов. Распространение методологии Лин Шесть Сигм носит не только географический характер, эта система находит свое применение практически во всех областях деятельности – в производстве, в сфере услуг, в медицине, в образовании и даже в оборонной сфере.
Сигма (σ) – знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратичного отклонения (его также называют стандартным отклонением значений в генеральной совокупности). Шесть сигм – такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. А дефект может быть определен для любой операции или на любом шаге процесса: например, отсутствие реакции на запрос заказчика, ошибка в заказе на покупку, неправильный счет, превышение обещанного срока доставки, царапина на изделии, несоответствие определенной спецификации и т.д.
Одним из ключевых факторов успеха системы является ее высокая организованность. Вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели и сроки. Для выполнения проектов распределяются роли и обязанности, устанавливается четкая последовательность реализации проектов, общий подход к ведению записей и т. д. Другие ключевые факторы, делающие систему Шесть Сигм эффективной – это лидерские качества членов проектной группы, активная позиция менеджмента, а также установленная практика принимать решения на основе фактических данных, а не предположений.
Особое внимание методология Шесть Сигм уделяет статистическому контролю процессов, который позволяет предсказывать их поведение, что, в свою очередь, дает возможность заблаговременно внести корректировки и избежать потенциальных проблем.
Наиболее распространенные инструменты/подходы Шесть Сигм:
Центральная тема методологии Лин (также известной как “Бережливое производство”) – это ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только при непосредственной обработке или добавлении нужных ему характеристик. Основное ударение в системе Лин делается на устранение потерь – по-японски муда. Муда, буквально – потери или отходы, в японском понимании означает любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. При выборе поставщика определенного товара потребитель рассматривает только такие добавляющие ценности характеристики как качество, функциональность или дизайн – за это он готов платить, и с другой стороны, с точки зрения потребителя, излишняя транспортировка или хранение не делает изделие лучше.
В соответствии с концепцией Лин всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения Лин, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
Наиболее распространенные инструменты/подходы Лин:
При системном подходе к внедрению объединенной методологии, Лин Шести Сигм, активной поддержке и участии руководства, создании необходимой инфраструктуры и организации обучения сотрудников, компания получает огромные экономические достижения за счет снижения всех видов потерь и построения стабильных и контролируемых процессов.
The post Введение в Лин Шесть Сигм first appeared on Университет Лин Шесть Сигм.]]>В рамках методологии Лин Шесть Сигм создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит внедрение данного подхода в культуру организации. Как только принято решение о внедрении Лин Шесть Сигм, начинается подбор сотрудников для реализации будущих проектов. Это функция руководящего совета. Именно руководящий совет планирует стратегию внедрения, осуществляет выбор и утверждение проектов. Руководство проходит минимальный курс обучения, необходимый для контроля и управления программой.
За поддержку проектов Лин Шесть Сигм в рамках программы и их результатов будут отвечать Чемпионы – для больших компаний это руководители подразделений. Чемпионы проходят 1-2 дневный ознакомительный курс обучения, где большое внимание уделено выбору проектов и оценке их результатов.
Роли специалистов, которые будут осуществлять проекты Лин Шесть Сигм позаимствованы из восточных единоборств. Желтые пояса (иногда их называют и белые пояса) – члены проектных команд, Желтые пояса проходят ознакомительный, но в то же время обязательный для успешной работы курс Лин Шесть Сигм. Данное обучение позволяет членам команд видеть полную картину реализуемых проектов и эффективно участвовать на стадиях сбора информации/данных, выработки решений, принципов контроля. Зеленый пояс получают после овладения теоретическими и практическими знаниями инструментов повышения эффективности, базовыми статистическими знаниями и при успешной реализации одного или нескольких проектов в качестве лидера проекта. Черного пояса удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами, осуществил несколько проектов, оказывал поддержку другим командам при проведении несложных проектов, получил опыт выбора проектов и поддержания программы Лин Шесть Сигм в компании. Самая высокая ступень – Мастер черный пояс. Его обладатель имеет широкий опыт реализации различных проектов, имеет право обучать других поясов, принимает активное участие при построении взаимоотношений внутри программы Лин Шесть Сигм.
Проекты совершенствования Лин Шесть Сигм сосредоточены на процессе и не ограничены рамками одного департамента. Специалист, получивший квалификацию Черного пояса может быть освобожден от своих прямых обязанностей и полностью переведен на проекты Лин Шесть Сигм. В этом случае он выполняет роль внешнего, по отношению к департаментам, консультанта:
Однако в отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании.
The post Роли и обязанности в методологии Лин Шесть Сигм first appeared on Университет Лин Шесть Сигм.]]>Участники исследования по численности персонала
Более половины участников исследования, составляют организации с численностью персонала более 1 000 человек, что отражает тенденцию интереса к совершенствованию бизнес-процессов, в первую очередь, среди крупных организаций.
Ключевые факторы успеха для внедрения непрерывного совершенствования бизнес-процессов
При ответе на вопрос о трёх наиболее важных факторах успеха для внедрения непрерывного совершенствования бизнес-процессов ответы респондентов распределились следующим образом:
Данные опроса показали, что тремя наиболее часто отмечаемыми факторами успеха являются:
15 наиболее эффективных инструментов, с точки зрения соотношения между полученной пользой и трудоёмкостью их применения
Респонденты имели возможность выбрать любые пятнадцать из более чем пятидесяти предложенных инструментов. Нельзя не отметить, что подавляющее большинство выбранных методов относится к категории простых, что полностью соответствует ранее сделанному выводу о том, что на ранних этапах совершенствования бизнес-процессов подобных инструментов бывает вполне достаточно…
… начиная с четвёртого года развития программы совершенствования, организации прибегают к применению таких инструментов как: диаграмма рассеяния, контрольные карты, ящичные диаграммы (для сравнения работы различных линий, смен и т. д.), система вытягивания и другие более сложные инструменты.
The post Исследование практики совершенствования бизнес-процессов first appeared on Университет Лин Шесть Сигм.]]>На данный момент, различные пояса уже стали стандартом методологии и многие работодатели хорошо понимают, что может тот или иной пояс и какие задачи перед ними поставить.
Для тех же, кто только знакомится с подходами методологии, и хочет понять, какой уровень знаний необходим именно ему, давайте рассмотрим краткие описания каждой роли от начального уровня, до наиболее продвинутого уровня.
Вводный уровень Начальный уровень Продвинутый уровень Экспертный уровень Высший экспертный уровень |
Определение |
Определение рамок проекта, цели и масштаба проблемы или возможности для улучшения. Определение ключевых требований клиента и важнейших показателей процесса. Построение текущих карт процесса. |
Измерение |
Сбор данных (о показателях процесса и влияющих факторов), оформление собранных данных в удобном для анализа виде. Настройка системы сбора данных |
Анализ |
Выявление главных причин изучаемых дефектов/несоответствий. |
Совершенствование |
Разработка решений по устранению основных причин дефектов. Внедрение новых решений в полномасштабный процесс. |
Контроль |
Разработка и отладка эффективной системы контроля и корректирующих действий в случае сбоев в процессе. Подведение итогов результата проекта. |
Самая распространенная последовательность действий, которая применяется в данном случае, – это ОИАПП (DMADV):
Define – Определение |
Определение цели, масштабов проекта и требований заказчика (как внешнего, так и внутреннего). |
Measure – Измерение |
Измерение потребностей и спецификаций клиентов. Бенчмаркинг в данной отрасли. |
Analyze – Анализ |
Анализ параметров процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков. |
Design – Проектирование |
Детальная разработка процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков. |
Verify – Проверка |
Проверка разработанного процесса, в том числе, на его соответствие нуждам клиента. |
Проекты DFSS осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты совершенствования DMAIC. Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды должен являться Черный пояс, имеющий широкий опыт реализации проектов по стандартному циклу DMAIC.
The post Создание новых продуктов с помощью DFSS first appeared on Университет Лин Шесть Сигм.]]>Привести полный список инструментов не представляется возможным ввиду того, что инструментарий Лин Шесть Сигм живет и развивается: новые инструменты могут быть добавлены, если исследователи видят в них необходимость, некоторые подходы «отмирают» в силу их очень редкого и ограниченного применения. К тому же не всегда существует четкое разграничение, является ли подход отдельным инструментом или составной частью другого подхода. В данной статье мы приведем названия наиболее распространенных инструментов/подходов.
Так как методология Лин Шесть Сигм пришла из заграницы, более того Шесть Сигм – методика, разработанная в Америке, Лин в Японии, то русские названия инструментов варьируются, имеют несколько переводов, иногда не переводятся вовсе. Не удивляйтесь, если в вашей компании или окружении вы вдруг встретите другие названия.
Основные инструменты Лин Шесть Сигм
№ | Русское название | Английское название |
---|---|---|
1 | 5 Почему | 5 Whys |
2 | 5С (Сортируй, Соблюдай порядок, Содержи в чистоте, Стандартизируй, Совершенствуй) | 5S (Sorting, Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining) |
3 | 6М (методы, машины, материалы, люди, измерения, природа) | 6M (methods, machines, materials, manpower, measurements, mother nature) |
4 | Анализ 8 видов потерь | 8 wastes analysis |
5 | Анализ видов и последствий отказов | Failure mode and effect analysis (FMEA) |
6 | Анализ возможностей процесса | Capability analysis |
7 | Анализ времени такта | Takt-time analysis |
8 | Анализ времени цикла | Cycle time analysis |
9 | Анализ голоса бизнеса | Voice of the business (VOB) |
10 | Анализ голоса клиента | Voice of the customer (VOC) |
11 | Анализ голоса процесса | Voice of the process (VOP) |
12 | Анализ Кано | Kano Analysis |
13 | Анализ критических для качества характеристик (Анализ КДК характеристик) | Critical to quality characteristics analysis (CTQC analysis) |
14 | Анализ системы измерения | Measurement systems analysis |
15 | Балансировка процесса | Balancing |
16 | Бенчмаркинг | Benchmarking |
17 | Блок-схемы процесса | Block charts |
18 | Быстрая переналадка (СМЕД) | Single minute exchange of die (SMED, setup reduction) |
19 | Визуализация | Visualization |
20 | Всеобщая эксплуатация оборудования (всеобщий уход за оборудованием) | Total productive Maintenance (TPM) |
21 | Выравнивание | Heijunka |
22 | Гемба | Gemba |
23 | Гистограммы | Histogram |
24 | График рассеяния | Scatter plot |
25 | Дерево причин | Cause tree |
26 | Дзидока | Jidoka |
27 | Диаграмма RACI | RACI diagram |
28 | Диаграмма взаимосвязей | Relation diagram |
29 | Диаграмма Ганта | Gantt diagram |
30 | Диаграмма Парето | Pareto diagram |
31 | Диаграмма спагетти | Spaghetti diagram |
32 | Диаграмма сходства | Affinity diagram |
33 | Защита от ошибок | Poka-Yoke |
34 | Заявление о проблеме | Problem statement |
35 | Кайдзен | Kaizen |
36 | Кайдзен проекты | Kaizen projects |
37 | Карта потока создания ценности (КПСЦ) | Value stream mapping (VSM) |
38 | Карта пошагового выполнения операция (КПВО) | Standard operation procedures |
39 | Карта серий | Run Charts |
40 | Контрольные карты | Control Charts |
41 | Матрица выбора | Prioritization matrix |
42 | Матрица принятия решений | Decision matrix |
43 | Мозговой штурм | Brainstorming |
44 | Общая эффективность оборудования (OEE) | Overall Equipment effectiveness (OEE) |
45 | ОИАСК (Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль) | DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) |
46 | Организация ячейки производства | Cellular manufacturing |
47 | ПВПРК диаграмма (поставщик, вход, процесс, результат, клиент) | SIPOC diagram (supplier, input, process, output, client) |
48 | PDCA (Планируй, Делай, Проверяй, Действуй) | PDCA (Plan, Do, Check, Act) |
49 | Первый вошел, первый вышел (ФИФО) | First in, first out (FIFO) |
50 | Планирование эксперимента (ПЭ) | Design of experiments (DOE) |
51 | Подход быстрых улучшений | Quick win approach |
52 | Поток в одно изделие | Single-piece flow |
53 | Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикава, диаграмма «Рыбий скелет) | Cause and effect diagram (Ishikawa diagram, fishbone diagram) |
54 | Развертывания функции качества (РФК, дом качества) | Quality function deployment (QFD, house of Quality) |
55 | Регрессионный анализ | Regression analysis |
56 | Система вытягивания | Pull system |
57 | Стандартизация | Standardization |
58 | Статистическое тестирование гипотез | Hypothesis testing |
59 | Супермаркет | Supermarket |
60 | Теория решения изобретательских задач | TRIZ |
61 | Устав проекта (контракт проекта) | Project charter (project contract) |
62 | Формат отчета A3 | A3 report |
63 | Функциональная схема процесса | Swimlane diagram |
64 | Шаги добавляющие и недобавляющие ценность | Value added steps, non-value added steps (VA/NVA) |
65 | Ящичная диаграмма | Box plot |